ISO/TS 16949
El propósito de la especificación técnica ISO/TS 16949 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad con el objetivo de una mejora continua enfatizando en la prevención de errores y en la reducción de desechos de la fase de producción. TS 16949 se aplica en las fases de diseño/desarrollo de un nuevo producto, producción y, cuando sea relevante, instalación y servicio de productos relacionados con el mundo de la automoción. Está basado en el estándar ISO 9000.
Los requisitos son aplicables a lo largo de toda la cadena de producción. Recientemente también las plantas de ensamblaje de vehículos se están confrontando con el certificadoISO/TS 16949.
El Control de Calidad y las 7 herramientas básicas
EL CONTROL DE CALIDAD Y LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS
El Control de Calidad tuvo su origen en la producción
industrial masiva de principios del siglo XX, el desarrollo de los métodos de
producción en cadena planteó el primer problema de calidad, en cuanto que ésta
estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus
componentes: a una más alta conformidad (calidad), correspondería un número
menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y
del producto, se reduciría.
Surgen entonces los primeros procedimientos de control de
calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la
realización de una serie de observaciones que tienen como objetivo la
verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a
su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones
permitirían separar el producto aceptable del no aceptable mediante la
inspección final del producto ya terminado.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su
“dirección científica” (Taylor, 1911) supuso la separación entre la
planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por
distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la
planificación hecha por aquellos.
Calidad Democrática
Desde el punto de vista del control de calidad, también se
segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de
inspección, llamados de “Control de Calidad” o de “Aseguramiento de la
Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos
de forma que éstos no llegaran al cliente.
Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se
fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos
especializados en la inspección de la calidad. El concepto subyacente de
gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto
al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción
correcta de la incorrecta.
En el desarrollo de los métodos de control de calidad se
produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que
entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la
década de 1920 inició el perfeccionamiento del control de la calidad
introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Definió el control de
calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas
aleatorias e introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta
para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces de la mera
inspección final del producto, al control estadístico del proceso con el fin de
determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento,
tales que su resultado derivará en producto defectuoso, es decir, fuera de los
límites de las especificaciones establecidas en el diseño.
Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción
deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones
de causas ocasionales o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos en
Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart, 1931).
Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos
llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar, para uso
propio o para entrega a los aliados. Muchos de esos productos empleaban una
tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los
métodos estadísticos de control de
calidad fueron entonces intensamente desarrollados en lo que supuso un fuerte
impulso al moderno control de calidad.
En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del
control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que
eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar del
país por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de
calidad, centrándose al principio en el sector de las telecomunicaciones al
necesitar los militares estadounidenses que estos servicios funcionaran
adecuadamente por razones logísticas, para extenderse posteriormente a otro
tipo de industrias.
En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE
– Union of Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de
investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a
impartir una serie de cursos y seminarios que promueven fuertemente el uso del
control estadístico de la calidad, que se había mostrado muy eficaz en la
disminución de las causas asignables de variación de los procesos y en la
reducción del personal encargado de efectuar la inspección.
La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias, especialmente
en el ámbito de la fabricación. Ello en
un país con una elevadísima densidad de población que carece de materias
primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que
facilitara la exportación. No obstante, el enfoque del control de calidad se
mostró insuficiente ya que involucraba únicamente a ingenieros y personal de
planta, producía rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la
gerencia de las industrias.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de
seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos
acerca de su papel en el control de la calidad. Esta visita de Juran marcó “una
transición en las actividades de control de calidad en Japón” (Ishikawa, 1985),
en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa,
sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó “control
total de calidad”.
Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total;
en la cooperación de todos los departamentos y empleados. El control de calidad
no ha de limitarse a la inspección, para evitar que los procesos generen
productos defectuosos, y a los departamento de producción, sino que ha de
extenderse a todas las actividades de la organización: desde el diseño de
productos, a la fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas y el
resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la
administración del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo
que más tarde se denominaría Gestión de la Calidad Total.
Desde el enfoque japonés, control de calidad total significa
la participación de todo individuo en el control de calidad, y no únicamente de
especialistas en calidad, de personal de producción o de miembros de la
dirección.
Libro: Métodos y herramientas de mejoraTambién este punto de
vista entraba en contradicción con los principios del taylorismo que, con su
división entre planificación y ejecución, relegaba a los operarios al papel de
seguir las órdenes y los procedimientos establecidos por los especialistas.
Para canalizar la participación se impulsó, a partir de
1962, la creación de círculos de calidad. Un círculo de calidad es: “Un grupo
pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo
taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las
actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo,
control y mejora dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad
con participación de todos los miembros” (Ishikawa, 1980).
No obstante las técnicas estadísticas del control de calidad
poseían una cierta complejidad que impedía su uso por parte del personal no
especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de herramientas que no
requirieran de un conocimiento experto en técnicas estadísticas y que, por
tanto, pudieran ser aplicadas en los círculos de calidad.
En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas
estadísticas sencillas para ser aplicadas por los círculos de calidad. Según
Ishikawa, con las siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los
problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción
(Ishikawa, 1986).
Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas
“las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente
como métodos para la mejora continua y la solución de problemas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son:
Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y
poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de
efectos deseados.
Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la
ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo.
Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para
controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación a través
del tiempo.
Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la
distribución de frecuencias de un conjunto de datos.
Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar
la posible relación entre dos variables.
Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los
datos disponibles por grupos con similares características que muestra
gráficamente la distribución de los datos que proceden de fuentes o condiciones
diferentes.
El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han
demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control
de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las
organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su
uso comenzara en el ámbito industrial.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una
formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de
resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los
equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.
Qué son los Círculos de Calidad
Los círculos de calidad son equipos integrados por un
pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área,
junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y
en el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese país. Esta
perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de
todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a
la inspección, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a
los departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las
actividades de la organización: desde el diseño de productos, hasta la fabricación,
la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares
o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal. Un
planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se denominará
Gestión de la Calidad Total.
La gestión de la calidad total tiene como principios:
Centrarse en el cliente y en los grupos de interés.
Participación y trabajo en equipo en todos los niveles de la
organización.
La mejora continua.
Para canalizar la participación se impulsó la creación de
círculos de calidad. En este sentido el hito inicial fue la publicación del
primer número, en abril de 1962, de la revista Gemba-To-QC (control de calidad
para supervisores), cuyo consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa,
cuyo fin era instruir a los supervisores en el control de calidad.
Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se
tomó la alternativa de que los
trabajadores leyeran la revista en grupo en reuniones donde se discutían y
analizaban los problemas que surgían en el trabajo a fin de no volverlos a
cometer y se analizaban los métodos estadísticos susceptibles de ser aplicados
en los análisis. Este fue el inicio de los círculos de calidad.
Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla
actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo
lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la
empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller
utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros” (Ishikawa, 1980).
PROCEDIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante
una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número
de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del
círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera
decisión que habrá de tomar el equipo.
Círculos de Calidad: ProcedimientoObtienen la información
oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo
en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la
ayuda que precisen.
La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida
por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del
círculo coordine y dirija las reuniones.
Antes de iniciar las
reuniones, los componentes reciben capacitación sobre diversos temas:
Participación en
círculos de calidad.
Cómo dirigir
reuniones.
Técnicas para
analizar problemas y tomar decisiones.
Presentación de
resultados a la dirección.
Habitualmente los círculos de calidad cuentan, al menos en
los primeros momentos, con el apoyo de un facilitador, que no pertenece al
grupo y cuyo cometido es múltiple:
Promover dinámicas de
grupo efectivas.
Sugerir herramientas
y técnicas de análisis y solución de problemas, así como proporcionar
asesoramiento sobre ellas.
Asegurar la
participación equilibrada de todos los miembros del grupo.
Regular el proceso de
equipo en general, es decir el cómo trabaja el grupo para alcanzar el objetivo.
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar,
y analizado éste, el círculo presenta la propuesta de solución a la gerencia.
La conclusión debe estar fundamentada en un completo estudio sobre su impacto,
mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas
de su adopción.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su
labor. El mismo hecho de realizar la exposición ante la dirección, ya es una
oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso,
publicados en el boletín o revista de la organización. También se conceden premios, diplomas,
menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.
Los círculos de calidad son grupos relativamente estables.
Evidentemente dependen de la voluntariedad de los empleados para formarlos,
pero una vez resuelto un problema, el círculo se mantiene reiniciando el
proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y correspondiente
propuesta. Y así sucesivamente.
Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización
formal, hasta abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de línea
se organizan en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a
su vez en otro círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una
oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso.
Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de
trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en
equipo.
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